企業(yè)發(fā)展有一個(gè)規(guī)律，即隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，它的發(fā)展速度也隨之降低，或者說，規(guī)模越大的組織其增長速度通常會(huì)小于規(guī)模小的組織，如一般剛剛成立的小企業(yè)，其凈資產(chǎn)年增長率達(dá)到100%是很平常的事，而一個(gè)跨國的大型企業(yè)的凈資產(chǎn)年增長速度超過20%就是一件大事，實(shí)際上，這些跨國企業(yè)的凈資產(chǎn)年增長率一般都小于5%，我國國有的大型企業(yè)的凈資產(chǎn)增長率一般更是低于1%。似乎這是一個(gè)鐵一般的定律。但有一個(gè)特例卻違反了它：就是比這些跨國企業(yè)的實(shí)力大幾十倍，非良性資產(chǎn)和人員也比該企業(yè)大幾萬、幾十萬倍，在18歲以下和60歲以上的非勞動(dòng)者有5.9億多人口的中國這樣一個(gè)國家組織，在近23年中，其GDP卻始終以平均7～8%的速度增長，且目前這個(gè)速度絲毫沒有減慢的跡象，什么原因？雖然這種比較存在一些偏頗，但仍能說明不一定是規(guī)模大的組織發(fā)展速度就一定小于規(guī)模小的組織。“規(guī)模越大，發(fā)展速度越慢”的論點(diǎn)并不能在所有場(chǎng)合都成立。
究其原因，就是國家內(nèi)存在眾多的中小型“自治組織”，它們?cè)陔p贏分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行著自治管理，使國家組織保持強(qiáng)勁的增長速度。
1．規(guī)模與速度矛盾的兩個(gè)原因：協(xié)作抑制與協(xié)作過度
之所以組織規(guī)模越大其發(fā)展速度就越慢，共有兩個(gè)原因：一個(gè)是協(xié)作抑制。即在一個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，各子組織間為保持整體協(xié)調(diào)一致，必然對(duì)系統(tǒng)內(nèi)某些子組織的潛質(zhì)和能力進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)另一些組織則進(jìn)行抑制，且規(guī)模越大，子組織間關(guān)系越復(fù)雜，這種抑制就越明顯，發(fā)展的定義是“有序程度的增加”，這種有序是用低的發(fā)展速度作為代價(jià)換來的。如為了保證公司業(yè)務(wù)的完整性，必須對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行舍棄；為了保證兩位核心領(lǐng)導(dǎo)工作方針的一致性，必須調(diào)離其中一位；為了開發(fā)新的市場(chǎng)，有時(shí)必須放棄另一個(gè)市場(chǎng)。再如生物體由細(xì)胞組成，每個(gè)細(xì)胞內(nèi)都有一套能發(fā)育成一個(gè)完整個(gè)體的執(zhí)行信息系統(tǒng)DNA，一條DNA含有10萬個(gè)基因，即能表達(dá)10萬個(gè)性狀，但每個(gè)細(xì)胞甚至每個(gè)組織也僅僅表達(dá)其中的一個(gè)或幾個(gè)基因，對(duì)其它99990多個(gè)基因全部進(jìn)行抑制，終生不得發(fā)育，只有對(duì)這些近10萬個(gè)基因的抑制，才有聚天地之靈氣，且自身系統(tǒng)、組織間運(yùn)行高度發(fā)達(dá)而有序的人類。
反之，癌組織的生長速度遠(yuǎn)比正常細(xì)胞高幾百、幾千倍，只要條件適宜，它就無限制地生長，它是單個(gè)細(xì)胞內(nèi)部高度有序，而細(xì)胞與細(xì)胞之間卻極度紊亂，毫無秩序而言，甚至經(jīng)常發(fā)生周邊癌細(xì)胞吸收周圍營養(yǎng)瘋狂地生長，致使內(nèi)部細(xì)胞因得不到營養(yǎng)而窒息死亡。
另一個(gè)原因是協(xié)作過度。主要指組織內(nèi)部要素協(xié)作關(guān)系過多，反而導(dǎo)致協(xié)作效率的降低。即隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，內(nèi)部的各種作用要素（如人員、工種、職位、薪資、設(shè)備、產(chǎn)品、地域、政策等）的數(shù)量也同比例增加，而這些要素之間的相互作用、相互關(guān)系卻是在以這些要素?cái)?shù)量平方的比例增加，且這些關(guān)系絕大多數(shù)是被動(dòng)的，無知覺的、沒有必要的，甚至有相當(dāng)比例是有害的，它們是有目的協(xié)作產(chǎn)生的副產(chǎn)品——不正當(dāng)協(xié)作，比如為了自身的利益，員工之間自發(fā)出現(xiàn)的小團(tuán)體；分子公司為了抵制總部的政策，內(nèi)部形成的“聯(lián)盟”；個(gè)別員工出賣公司機(jī)密；引進(jìn)新設(shè)備引起與另一條生產(chǎn)線之間的生產(chǎn)矛盾等等。
協(xié)作過度的另一個(gè)表現(xiàn)是惰性增加。根據(jù)牛頓第二定律，物體的加速度與質(zhì)量大小成反比，與合外力成正比。企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部的組織層次、員工數(shù)量、固定資產(chǎn)數(shù)額、原有的思想觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)等等“質(zhì)量”指標(biāo)基數(shù)也隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大，“質(zhì)量” 越大，協(xié)作過度現(xiàn)象越明顯，意味著惰性也就越大，惰性大的最突出表現(xiàn)是行動(dòng)緩慢，加速與減速的時(shí)間慢長。
引起協(xié)作過度的諸多因素中，人員數(shù)量過多是最主要原因，也是引起企業(yè)“質(zhì)量”變大的最大貢獻(xiàn)者。尤其是相同工作性質(zhì)的員工數(shù)量越多，協(xié)作過度越嚴(yán)重，負(fù)面影響也越大，應(yīng)積極采取現(xiàn)代科技手段代替過多的員工，另一方面明確每一個(gè)員工的角色，盡量減少協(xié)作干涉。
企業(yè)為了理順這些要素之間的矛盾，需要額外付出大量的成本，當(dāng)組織沒有能力理順這些要素之間的關(guān)系時(shí)，或處理滯后時(shí)，協(xié)作的負(fù)效應(yīng)就體現(xiàn)出來，這種效率有時(shí)都低于那些沒有協(xié)作的組織，“大企業(yè)病”出現(xiàn)了。
在這里，有必要回顧一下協(xié)作的三種形式，它對(duì)理解自治管理很有好處：
協(xié)作效率高低分為三種，一種是沒有協(xié)作的松散型組織協(xié)作（也不能稱之為組織），每個(gè)組織都是獨(dú)立的工作，組織間沒有任何分工與協(xié)作，也沒有任何干擾，最終的協(xié)作結(jié)果是1+1=2，這種協(xié)作效率最低。連鎖企業(yè)拋開統(tǒng)一品牌、供貨、管理、技術(shù)、形象等幾方面，僅從開設(shè)能獨(dú)立運(yùn)作的連鎖店來看，店與店之間的干擾很少，基本能保證1+1=2的效果，這也是連鎖企業(yè)發(fā)展的速度明顯高于非連鎖企業(yè)的一個(gè)原因（沒有協(xié)作過度現(xiàn)象）。
第二種是同質(zhì)性協(xié)作，即每個(gè)組織都能獨(dú)立地完成整個(gè)工作，為了提高組織的整體工作效率，根據(jù)業(yè)務(wù)種類、流程對(duì)組織成員進(jìn)行分工，明確各成員職責(zé)和任務(wù)，這樣的協(xié)作結(jié)果就是1+1＞2。同時(shí)也應(yīng)該看到，如果分工不合理，業(yè)務(wù)出現(xiàn)干涉，其結(jié)果有可能1+1＜2，甚至?xí)霈F(xiàn)1+1＜0的局面，大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)耗常常出現(xiàn)于此，“大企業(yè)病”的部分病根也在于此。
第三種是互補(bǔ)性協(xié)作，也是效率最高的一種，即每個(gè)組織不能獨(dú)立地完成整個(gè)工作，只有利用自己的優(yōu)勢(shì)與另一方的優(yōu)勢(shì)合作，共同完成任務(wù)，協(xié)作結(jié)果是1+1=A，A是遠(yuǎn)大于2的數(shù)，也可以小于2，甚至?xí)∮诹恪；パa(bǔ)性協(xié)作能完成單個(gè)組織不能完成的工作，也是人類進(jìn)步的最主要?jiǎng)恿Α＿z憾的是，大企業(yè)病的發(fā)生，除了上述同質(zhì)性協(xié)作中出現(xiàn)的問題外，還有就是互補(bǔ)性協(xié)作中的問題，導(dǎo)致這種原本效率最高的協(xié)作，在實(shí)際運(yùn)作中有時(shí)竟比松散型協(xié)作的效率還要低。
2．兩個(gè)前提假設(shè)與自治管理
企業(yè)為了完成某項(xiàng)任務(wù)而使人們自發(fā)地走到一起，進(jìn)行著各種形式的協(xié)作，但隨著協(xié)作規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)作抑制和協(xié)作過度的弊病逐漸在同質(zhì)性協(xié)作和互補(bǔ)性協(xié)作中顯露出來，為此，在這里提出兩個(gè)假設(shè)，如果讓每一個(gè)組織及組織成員滿足或盡量這兩個(gè)條件，規(guī)模與速度之間的矛盾就會(huì)解決：
一是組織內(nèi)每個(gè)成員的任何一項(xiàng)工作都能量化地表現(xiàn)出在自己利益上增減多少。
二是任何組織的每一個(gè)舉措都能量化地顯示出該組織以及每個(gè)成員在自身利益上增減多少。
在一個(gè)企業(yè)中，目前的機(jī)制、技術(shù)手段與利益的評(píng)估手段很落后，很多工作以及大型的協(xié)作工程不便于拆分，不便于甚至不可能把每一個(gè)資源的價(jià)值量化到每個(gè)人，另外大量的利益評(píng)估與計(jì)算工作也增加了企業(yè)成本，無形中給各種合理的協(xié)作設(shè)置了障礙，也使自治組織領(lǐng)導(dǎo)人的短視與急功近利行為更加突出，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。可以看到，任何企業(yè)、任何組織在任何時(shí)候都不能精確地達(dá)到這兩個(gè)前提假設(shè)的要求，但它給我們?cè)O(shè)立了一個(gè)目標(biāo)，使我們?cè)诠ぷ鲿r(shí)，如戰(zhàn)略規(guī)劃，建立激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)重組，企業(yè)改制等過程中，應(yīng)該考慮這方面的因素。同時(shí)，這些工作不是一朝一夕就能完成的，需要借助社會(huì)大環(huán)境、人們的觀念以及各種評(píng)估技術(shù)的提高逐步來完成，因此，在本節(jié)提出一個(gè)解決方案，可能對(duì)規(guī)模與速度間的矛盾緩解有所幫助。
在浙江臺(tái)州市有一個(gè)摩托車產(chǎn)業(yè)，自發(fā)地組織起來形成大量自治組織，并很好地解決了規(guī)模與速度間的矛盾。
臺(tái)州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)基本上都是家族式的，或者就是家庭工廠。他們有非常細(xì)致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件。作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個(gè)零部件甚至某個(gè)螺絲生產(chǎn)得非常精細(xì)，將其產(chǎn)量提高到足夠的大，將每個(gè)螺絲的成本降到最低限度。整個(gè)臺(tái)州市就成了一個(gè)大型摩托車生產(chǎn)集團(tuán)。但這個(gè)“集團(tuán)”不是由一個(gè)企業(yè)統(tǒng)一建廠，把數(shù)萬人集中在一起，由一個(gè)廠長自上而下地指揮和管理，而是由上千家獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、機(jī)制靈活、動(dòng)力強(qiáng)勁的家庭企業(yè)組合而成的。結(jié)果，臺(tái)州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30%左右。
自治管理是尋求一種為滿足組織的自身利益，而在該組織內(nèi)部自發(fā)形成的一種自我約束與治理的管理方法。或者說，是以一種機(jī)制，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部的積極性，使之自發(fā)地約束和管理自己，因?yàn)橹挥羞@樣才能使自身的利益得到最大化。
比如一個(gè)公司就是一個(gè)自治組織，再比如一個(gè)事業(yè)部，一個(gè)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算的部門等都是自治組織。我國農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制是自治的典型代表，也是我國這么大規(guī)模經(jīng)濟(jì)改革最成功的典范。香港一國兩制也是很好的自治管理例子。
3．自治實(shí)施的幾點(diǎn)原則：
本書提出的自治管理與自治組織僅限于企業(yè)等盈利性組織，不僅適用與中小企業(yè)，而且在大的公司和企業(yè)集團(tuán)里表現(xiàn)得更加突出。以下的自治組織主要指公司或集團(tuán)下屬的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算的分子公司、事業(yè)部、協(xié)作小組、自發(fā)組織等機(jī)構(gòu)。
自治管理是把現(xiàn)有的公司或企業(yè)集團(tuán)按著自治的原則打亂，重新進(jìn)行組織與資源的優(yōu)化配置，由大型組織機(jī)構(gòu)演變成眾多小的自治組織組成的即分工明確，協(xié)作統(tǒng)一，又有獨(dú)立運(yùn)營權(quán)力的機(jī)構(gòu)組織。
一是自治組織細(xì)分得越小，自治管理越明顯，但自治組織并不是越小越好，因?yàn)殡S著組織規(guī)模不斷地減小，組織間的協(xié)作困難也也隨之加大。因此，自治組織一直細(xì)分到該組織內(nèi)最小作業(yè)單位的任何一項(xiàng)工作都能量化地表現(xiàn)出在自己利益上增減多少，同時(shí)又能滿足分工與協(xié)作達(dá)到和諧統(tǒng)一為止。兩個(gè)條件缺一不可，在實(shí)際工作中，雖不能完全做到，但應(yīng)盡量接近該原則。
二是每個(gè)自治組織的人數(shù)不宜過多，過多則協(xié)作過度現(xiàn)象就明顯，建議無特殊協(xié)作要求，以公司形式的自治組織不要超過500人。人是企業(yè)最活躍的成分，也是負(fù)面影響最大的成分，盡量采用各種組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù)手段或購置新設(shè)備來代替和減少人員數(shù)量。
三是自治管理并不是自治組織的隨意運(yùn)營，在不違反公司章程與集團(tuán)總部的政策前提下，根據(jù)授權(quán)內(nèi)容進(jìn)行活動(dòng)，最大限度地利用市場(chǎng)化的各種形式和手段進(jìn)行運(yùn)營。
四是根據(jù)集團(tuán)總的戰(zhàn)略部署，明確每個(gè)自治組織的角色定位，且每個(gè)組織的定位絕對(duì)不能重復(fù)，或從業(yè)務(wù)職能，或從地域，或產(chǎn)品種類，或從作業(yè)工種等等方面進(jìn)行定位。但對(duì)集團(tuán)牽制較大，地位十分重要的自治組織，集團(tuán)一定在人事、技術(shù)機(jī)密、品牌等方面有備選方案。如大型設(shè)備，對(duì)重要或易損零件都有備用件一樣。
自治管理的表現(xiàn)形式也與現(xiàn)有企業(yè)略有不同：
一是上級(jí)對(duì)自治組織的微觀管理減少，宏觀指導(dǎo)力度加強(qiáng)，即對(duì)自治組織的管理制度明顯減少；
二是自治組織數(shù)量多，子公司和孫公司及其內(nèi)部的自治組織會(huì)比原來增加數(shù)倍。規(guī)模小，每個(gè)組織的人數(shù)根據(jù)要求在1～500人范圍內(nèi)，同時(shí)每個(gè)大的自治組織內(nèi)部根據(jù)需要，都可再次細(xì)分更小的自治組織，最基層的自治組織領(lǐng)導(dǎo)人建議由組員選舉產(chǎn)生，不要上級(jí)任命，每個(gè)組員都扮演著這個(gè)組織的小股東的角色。該領(lǐng)導(dǎo)人的主要職責(zé)由上級(jí)組織確定；
三是自治組織的經(jīng)營自主權(quán)明顯增多，組織成員的主人翁意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)凝聚力顯著增強(qiáng)。
四是每個(gè)自治組織都是一個(gè)利潤單位，市場(chǎng)化運(yùn)作是其主要特征。
