摩托車資質就是一道高墻，任何品牌，無論是翻過去還是繞過去，都得想出路，過不去的品牌若仍聽之任之，渠道必將逐步流失，本來市場就不好做，瞬間一半的產品不能賣了，哪個經銷商都陪你玩不起，跳船也就趨于必然。從這個角度說，心藝是智慧的，早出手比晚出手好，時間利買方而不利賣方。在明年4月份新國標正式實施前，必定有一批品牌做出改變，要么改變經營模式，從以往什么品類都經營，到深耕某個新國標品類，做出自己的品牌特色和定位，從而規避資質帶來的壁壘。另一個方向則是向心藝學習，趕緊轉手，渠道懸著的心也好盡早落地。
模式之爭
“品類為王”與“規模制勝”，加速轉型的行業會催生出這兩類截然不同發展路線。深耕單一品類符合消費者的認知特點，品牌傳播效率更高，符合長線的行業發展趨勢，但問題是這對產品的差異化、傳播的精準化要求也隨之提高，當下門店靠單一品類生存仍然不易。
“規模制勝”強調的是成本，玩的是周邊。有量作為基礎，就可以獲取成本優勢，無論是采購成本還是營銷成本。與此同時由于流水夠大，加之電動車行業的賬期特色，有了資金池，可以操作的空間就很大，通過資金池的運作帶來的紅利，又可進一步攤薄單車成本，從而可在原有的基礎上進一步獲得市場上的定價主動權和營銷空間，從而進一步加速市場份額的收編。理論上來講“規模制勝”模式下的明確成本邊界是沒有的，也就是廠家可以不斷通過資本運作攤薄成本。
但風險也是巨大的，所謂船大調頭難，規模制勝模式下的企業最怕的是市場需求的陡然下滑和資金池運作因宏觀金融環境的不可抗力導致的傾覆。
由于大量沒有資質的中小企業會被淘汰出局，所以第一種情況近兩年不存在可能，兩年后，騰出的存量市場被吃盡后，還有較為穩定的新陳代謝的市場，還可以維持一到兩年，但這兩年里大概率又會出現之前的寅食卯糧即以舊換新等市場透支營銷，至此之后各大品牌必將在博弈的同時逐步削減過剩產能以降低成本。 這個時候就是行業洗牌的3.0時代，特點是大廠之間的博弈，表現是去產能。
另一大風險即宏觀金融環境帶來的資金池的安全性問題，則是當下大企業尤為需要重視的，當下整個社會的桿桿率普遍較高，無論是個人貸款還是政府信貸，中央三番五次召開金融安全會議，一再強調去杠桿、逐步降低系統性金融風險發生的可能性便已經告訴了大家問題的嚴重性，前段時間各大城市的P2P爆雷就是一記警鐘。
產業布局之爭
投資界常掛在嘴邊的一句話“不要將雞蛋放在同一個籃子里”，對于企業而言這是一個爭論不休的課題，寶潔的產品線很寬，旗下品牌眾多，而且做的都很成功。與之相對應的是可口可樂，無論是配方還是瓶子似乎從未改變，但消費者仍然趨之若鶩，可口可樂儼然已經成為可樂的代名詞。
電動車行業同樣不乏這樣的商業案例，多品類運營的例如比德文、宗申、愛瑪等，單一品類運營的更是不勝枚舉，例如雅迪、新蕾。比德文是行業為數不多的兩輪、三輪、四輪全面布局的典型代表。愛瑪除了兩輪還有今日陽光低速四輪。宗申從電三切入，產品也早已向兩輪和四輪延展。所以，未來的市場上存在三種企業，其一是“比德文模式”，集團化運作，九輪產業全覆蓋，只要是新能源出行，都是其目標客戶；其二是“雅迪模式”，只做兩輪，且產品線做寬做深，目標人員涵蓋絕大部分兩輪車用戶；其三是“小牛模式”的企業，在兩輪中再細分出一個人群，精準且深度經營，營銷上采用的是撇脂戰術。
那問題來了
哪一種模式是最好的呢？
筆者認為，模式猶如性格，脫離場景說起好壞沒有任何意義，例如亂世之中剛毅勇猛的性格可能讓你當上將軍，但和平年代剛毅勇猛可能就淪為了爭強好斗?；诋斚碌碾妱榆囆袠I，無論是業內的消費升級（兩輪向三輪篷車，三輪篷車向低速四輪升級），還是業外的消費分級（隨油價攀升和收入預期趨于謹慎，燃油車使用成本相對收入越來越高，電動車也成為越來越多有車一族的短途出行的替代工具），眼下九輪產業布局越是齊全，受大環境消費趨勢變化的影響就越小，抗風險性就越強。
當下的經銷商最喜歡三種品牌，第一是“比德文式”的，集團實力雄厚，產業布局全面，拿到就不擔心后面的產業趨勢變化，三輪火的時候可以直接進點三輪賣，后面要是四輪的政策形勢明朗了，還可以直接在集團內部進行經營品類的切換，改頭換面做四輪，因為是內部切換，就不存在原有售后等雜七雜八的瑣事；
其二是“愛瑪式”的，絕對領先品牌，搶到就是賺到，不到萬不得已，不會轉手；
其三是走低價策略的小品牌，低進高賣，看似機會尚可，但在新國標下，這種小牌將會越來越難做，低進高賣的時代會逐步萎縮，他們最后靠的是量和微利，隨著行業產品的不斷迭代、消費的不斷升級，這種模式的企業最終也必將被市場所淘汰。
無論是模式還是產業布局，沒有任何東西是一勞永逸、永遠先進的，時勢造英雄的另一層含義是，英雄只有隨時事的變化不斷調整，才可立于不敗之地。
