首先，做新產品能得到廠家政策的支持。運作新品，企業在政策上多有激勵，不懂得激勵的企業在新品推廣上也是失策之舉。2000年寶潔推出潤妍洗發露，在消費者活動上不遺余力，做廣告、新品發布會、促銷活動不斷，可是給渠道的利潤沒有特別支持，也是寶潔這次失敗的主要原因之一。經銷商都是靠著企業長大的。牛根生說：資源不在于擁有，而在于支配。對于經銷商同樣適用。賣老產品，擺到那就能“動”銷的，企業也不愿多投入了，所以經銷商要善于利用企業在新品運作時的投入去做“你的”市場，逐步積累。

　　第二，新產品的毛利會更高。因為廠商的政策支持，因為新產品的價格不透明等等，新產品總會有更多的毛利空間。比如雙匯“王中王”，一個賣了20多年、年銷上百億、擺在那就能賣的產品，憑什么給客戶那么高的利潤呢，給你掙個“配送費”就不錯啦。統一方便面，給到經銷商5個點的配送費就很客氣啦。而新產品有更多的“商流”要求，要鋪貨、要陳列、要促銷等等，自然會分配的更多，所以如果做“王中王”只有8個點的毛利，做新品應不會給你少于15點。

　　第三，渠道更多的利用。經銷商努力積攢起來的網絡，相當于建的高速公路、田間小道，把產品源源不斷的送到一個個大小終端店。建了公路，當然希望有更多的車跑，更多的利用也才能收更多“養路費”的。其實渠道也一樣，也需要跑更多的產品，更多高毛利的產品來調整經銷商的利潤結構。有的經銷商知道這個道理，于是可能會接很多個品牌去經營。做方便面的再做火腿腸，還可以賣水賣飲料，或者去做調味品。可是對于經銷商而言，這樣分散精力去做多品牌其實是個誤區！以前我們說“把雞蛋放在不同的籃子里可以分散風險”，可是同時，這也分散了我們的精力。實際上，經銷商越大，他的品牌（或品類）反而會越集中。你手上有10個品牌，就有點像是批發商了，有30個品牌那就是零售商了！所以分散做不同的品牌不一定是經銷商做大的路子，專注于三五個品牌或一二個品類，引入新產品做起來，調整產品結構和利潤結構才是正道。所以推廣新產品的能力，是經銷商做大必須具備的能力。

　　第四，通過新產品可以拓展經銷商的新渠道。產品與渠道要復合，要求不同定位的產品在渠道拓展上要有所區別，因此新產品不能只靠老渠道的帶動。雙匯“泡面拍檔”火腿腸，聽聽這名字，也許就可以幫你拓展“車站、碼頭”的渠道；“臺灣烤腸”也許可以幫你拓展旅游景點的渠道；“Q趣”就可以幫你拓展網吧的渠道。不要看不上這些“特通”，當年香飄飄奶茶最早就是從“網吧”渠道做起來的。

　　第五，有時候新產品是我們客戶二次創業的好機會。在某些品類上你做到了區域的老大，再想突破可能就有瓶頸了，引入一個新品當然是個機會。比如潔麗雅毛巾，已經做到品類老大了，企業也感覺再突破不容易了，于是近幾年來不斷有新品類推出，如2010年推出了內褲和棉襪，2011年推出了保暖內衣和絲襪，對很多客戶也都是二次創業的機會。

最后，我再提一點更高的追求，那就是對客戶而言成功的推出一個新產品，是很有成就感的。風雨大戰過后，你，包括你的團隊都會得到很大的提升。實際上，品牌企業在招商時，除了看你代理什么牌子評判你的能力外，還要看你有沒有成功運作過新品，這是更重要的指標，所以這也是你的光環。

　　凡此種種，不會推新產品的經銷商，發展有限，很難長大